Ich habe einmal ein Unternehmen begleitet, das auf jede Kundenanforderung eine Antwort hatte. Wollte ein Kunde noch bis 19 Uhr bestellen und trotzdem am nächsten Tag beliefert werden – kein Problem, dafür gab es eine Tour. Ein anderer brauchte 21 Uhr Cutoff, ein dritter 21:30 Uhr – auch dafür gab es Touren. Nach ein paar Jahren hatte die Disposition ein Dutzend Touren mit Abfahrzeiten, die sich teils um 30 Minuten unterschieden.
Auf dem Papier sah das nach Service aus. In der Praxis war es Verwaltung. Jede Tour brauchte eigene Planung, eigene Ausnahmen, eigene Erklärungen an neue Mitarbeiter. Und am Ende des Tages: Man konnte tatsächlich ein bisschen länger Aufträge annehmen als der Wettbewerb. Mehr nicht.
Der Vorteil war marginal. Die Kosten waren es nicht.
Das ist die Falle bei Komplexität: Sie entsteht nie auf einmal. Sie wächst aus lauter vernünftigen Einzelentscheidungen. Jede Ausnahme für sich hatte einen guten Grund. In der Summe hatte niemand mehr den Überblick, was diese Vielfalt eigentlich kostet und was sie bringt.
Die Frage ist selten: Brauchen wir diese eine Tour oder diesen einen Sonderartikel? Die Frage ist: Was passiert, wenn wir zehn solcher Entscheidungen übereinanderlegen? Dann steht plötzlich eine Struktur, die keiner mehr bewusst so gebaut hätte.
Das gilt nicht nur für Touren. Ob Lieferzeiten, Zahlungsziele oder Sonderkonditionen – im Großhandel schleicht sich diese Art von Komplexität überall ein, wo man versucht, es jedem Kunden ein bisschen individueller recht zu machen.
Zählen Sie nach, bevor Sie weiter ausbauen. Nicht jede Ausnahme, die einen Kunden glücklich macht, macht auch das Unternehmen stärker. Manche kosten am Ende genau das, was sie eigentlich sichern sollten: den Vorsprung.
